解析房企转型思路 恒大实现向“房地产+服务业”蜕变

五、创立了恒大独特的“目标计划管理”体系。管理学上，通常目标管理和计划管理是两个独立章节，恒大将两者合一。所以，恒大的计划都是带有目标性的，恒大的目标计划管理是独特的，成为恒大多年来保持高速增长的一大法宝。

六、制定了“艰苦创业 高速发展”的第一个“三年计划”，并开始实施以“规模取胜”的发展战略。当时我从零开始，要发展就必须采取“规模取胜”的战略，当时我的产品定位为“小面积、低价格、低成本”，完成了企业发展最基本的积累。

经过三年的努力，1999年恒大从2000多家房地产企业，成为广州十强企业。2006年，成为中国房企20强，2009年11月在香港成功上市。去年，恒大成为全世界第一大房企，跻身世界500强企业。

在恒大的发展过程中，2007年到2016年，是恒大高速增长的十年，是恒大跨越发展的十年，是恒大品牌致胜的十年。要讲恒大这十年的高速发展，就要再往前简单回顾一下恒大为这十年打基础的2003、2004、2005年，也就是第三个“三年计划”期间所实施的重大举措。

一是在管理方面实施了紧密型的集团化管理模式。这一模式确保了恒大向全国的高速拓展中实现成本控制和质量管控，更重要的是确保了恒大在高速增长过程中管理不滞后。企业往往由于高速增长发生管理失控，这是所有企业的通病。但是恒大在这之后的十年高速发展，证明这一管理模式是非常正确的，是恒大拓展全国、快速增长的重要保障。恒大紧密型集团化的管理模式，就是公司在上马项目、规划设计、材料供应、招投标、预决算、工程管理、质量管理、销售、交楼等方面由集团进行直接严格把控，由地区公司执行实施，形成紧密型管理，保证了恒大高速增长中管理不滞后。

二是在运营方面采用了统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式，确保成本控制和产品品质的均好性和一致性。我在材料供应上采取集中配送，所有材料都是国内外知名品牌。当时我规模小，要求材料供应必须是中国前三强企业和国际知名品牌。现在规模大了、项目多了，两三家供应商已不能满足我的大量需求，于是我将范围扩大到国内外前十大知名品牌。材料统一供应的标准化运营是恒大成本控制和产品品质有力的保证。

三是打造精品，实现产品升级换代。我记得非常清楚，2004年5月1日，我砸掉金碧世纪花园耗资千万但不符合精品标准的中心园林，虽然代价非常大，却唤醒了全体员工的品牌和精品意识。当时为了实现产品的升级换代，因为样板房的装修，我多次处分了包括材料供应、招投标以及营销的一大批领导。为什么要这样做？因为从原来小面积、低价格、低成本产品转变为打造精品，需要全体员工在短时间内转变思想，树立精品意识，当然这需要一定的过程，在当时而言这个转变还是非常艰难的。

四是确立了全精装修交楼的民生地产定位。我打造精品，确保产品品质的同时，以高性价比的产品让利老百姓，确立了恒大民生地产的产品定位。同时，我前瞻性地实施了所有项目全精装修交楼的大战略，进一步明确民生地产定位，契合老百姓的刚需，目前我仍是行业唯一一家全部精装修交楼的大型房企。

2003年至2005年的第三个“三年计划”为恒大2006年向全国拓展奠定了坚实基础。对比2006年与2016年数据，恒大主要的经济指标都实现了150-220倍的增长，创造了企业发展的世界奇迹：