中国达人秀魏炜(第四季中国达人秀魏炜视频)

这个还是要看101家媒体评审啦，1月27日晚21：05在东方卫视现场直播，希望她在总决赛的时候能复活。
因为在这之前的三位投票数太高了,观众可能想压一下

中国达人秀魏炜身穿白色天鹅衣服的是 1月20日晚21:05分东方卫视播出的第四季首期《中国达人秀》中，望采纳

日期进程6月28日第四季《中国达人秀》在上海正式启动7月——10月达人秀各地招募10月22日黎明加盟第四季《中国达人秀》的梦想观察员10月24日徐静蕾加盟第四季《中国达人秀》的梦想观察员10月26日第四季《中国达人秀》开机发布会11月18日第四季《中国达人秀》东方卫视开播 中国版“蜘蛛侠”挑战身体极限来自吉林长春的17岁女孩魏炜，给观察员们展现了一段异于柔术而又精于柔术的表演。从小有着舞蹈梦想的她，坚持练习柔术时间长达八年；而今天，她的到来则是让众人目瞪口呆，连黄舒骏也啧啧称赞道“中国真的出现蜘蛛侠了。可想魏炜表演的难度显而易见了，超乎人类，而且编排相当紧凑。”魏炜的腰上也好似长上了轮盘一般：俯卧在地的她竟能将双脚在腰上随意自如地打转；而与此同时，魏炜的脸却毫不改色。窦文涛点评说，魏炜快速地把不同的动作和肢体部位“搅和”在一起，“大腿变成胳膊了”。当被问及自己的表演与缩骨功和普通柔术之间的区别时，魏炜解释道，一般性的柔术是比较慢的，而她展现的则是内柔外刚。最后，体操王子杨威从体操的角度做了点评，表示即便是艺术体操也无法达到魏炜的柔软度。杨威也最先给出“YES”的答案，随后魏炜得到了观察员的一致肯定。在第一期达人秀播完后，魏炜的表现也引起了网友的热议，这也无疑是第四季达人秀开播以来最大的亮点。“钢丝哥”挑战极限 令徐静蕾目瞪口呆来自河南28岁的达人金太明有着强健的体魄和美满的家庭，以及有着只限于武侠小说中的一身绝技--走软钢丝。走钢丝并不是很稀奇的杂技表演，但软钢丝材质柔软，有弧度，会荡漾，比硬钢丝更难掌控，更考验人的平衡能力和心理素质。国际上软钢丝的高度通常在1--1.2米之间，但这一次金太明在音乐厅的表演居然把软钢丝调到3米多高的位置，他挑战的难度可想而知。人高马大体格健硕的金太明在一根细细的软钢丝上，先是前后游走，再到劈叉翻滚甚至站立起来晃动，随着他动作的难度越来越高，观众的心也悬得越来越高。后台金太明的妻子抱着刚满100天的孩子更是非常紧张地注视着丈夫，高度升到3米令她颇感不安，口中呢喃着“两端的绳子拉得不够紧“，谁知话音刚落，金太明竟出现了失误--从软钢丝上摔落下来，吓得徐静蕾一声惊呼，所有人的心都随之一揪。所幸导演组做好了充分的防护工作，地下铺着厚厚的垫子，跌落在地的金太明又很快站起来，在观众鼓励慰问的掌声中重新回到舞台，并再一次自信地回到软钢丝上继续他的表演。这一次，他完成了整个人盘在细钢丝上快速旋转的惊人动作，赢得了观察员的起立致敬和观众的由衷掌声。金太明是带伤上阵，他表示，如果不是脚伤困扰的话，他还能完成难度更高的动作。杨威含泪向体操健儿致敬来自天津的达人李鹏，浑身上下的每一块肌肉都非常发达，优美的肌肉线条，令奥运冠军杨威赞叹不已，“这是体操运动员的身材。”李鹏在一个缓缓旋转的圆台上，借助身体的力量摆出各种姿态，仿佛将古希腊神话中的诸神雕塑形象呈现在眼前，他的动作优美稳定，富于变化，难度很高，尤其最后的结束动作，原本双手支撑在垒得很高的塑料方砖上的他，忽然身体一晃方砖散落，整个人竟成自由落体状，谁知后一秒钟，竟稳稳地支撑在了插在圆台的棍子上。观众缓过神来后，爆出了雷鸣般的掌声。对于李鹏的一套惊险动作，杨威说，“已经达到了世界水平”，做一秒钟得练习四五年以上的时间。原来，李鹏有着20多年的体操功底，他失败过、受伤过，但一直坚持了下来，今年38岁的他一直单身。杨威深能体会其中不易，“当年我练倒立时，每天要至少练习一个小时以上的基本功，看女孩的眼睛都是熊猫眼，因为眼睛每天都充血。”很多人会问，为何一个普通人会耗尽青春练习如此高难度的动作而不去过正常人的生活，只因李鹏身上还承载着父子两代人的奥运梦，父亲是60年代男子双杠项目的全国冠军，但当时中国还未能参加奥运会，没有机会代表国家征战国际赛场。儿子肩负起父亲的使命，3岁开始接触体操，之后转练技巧，可没料到这一项目竟被取消。父子两代人如此相似的命运轮回令人唏嘘，窦文涛感慨他们“生不逢时”。但父子俩却笑对坎坷，以其他方式延续梦想，比如观看杨威的每一场比赛，“你是我儿子的偶像“，李父自豪地对杨威说道。杨威比其他人都激动，面对舞台上的父子俩一时间无语凝咽，再也无法安坐在座位上，主动走上台去向两位体操前辈表达自己的敬意。杨威表示，中国体操的水平也曾远远落后于世界强国，甚至走到世界舞台上，裁判一看是中国运动员就会给出很低的分数，正是因为一代代体操运动员默默无闻的付出，中国体操才有今天的辉煌，今天有很多运动员在世界赛场上为祖国赢得荣誉，而这一切都是建立在几代体操人毕生付出的基础上。激动的杨威更是与李鹏父子面对面倒立。杨威十分动情地说，“我们是站在你们的肩膀上，才拿到世界冠军”，两人握手相拥，颇有些英雄惜英雄，相见恨晚的感觉。杨威还带着全场观众一起，连续三次振臂高呼“中国队，加油”，场面十分感人，杨威当场热泪盈眶。达人才艺种类YESNO孔国华腹语表演无杨威 徐静蕾 窦文涛 黄舒骏魏炜柔术杨威 徐静蕾 窦文涛 黄舒骏无金太明空中钢丝杨威 徐静蕾 窦文涛 黄舒骏无石克俭训狗杨威 徐静蕾 窦文涛 黄舒骏无朱彩玲沪版《不要怕》杨威 徐静蕾 窦文涛 黄舒骏无黄显忠水下变脸杨威 徐静蕾 窦文涛 黄舒骏无焦建东 石磊手影杨威 徐静蕾 窦文涛 黄舒骏无李鹏力量,健与美杨威 徐静蕾 窦文涛 黄舒骏无苏老师街舞团街舞黄舒骏 杨威 窦文涛徐静蕾静静女低音独唱徐静蕾 杨威 窦文涛黄舒骏 黄凤荣、张娟、陆艳花是三位来自深圳油画村的画家，但他们上台没带画架、没带画板、甚至没带画笔，只拖了一张简陋的画布和两把刷子。更令人意想不到的是，音乐响起，三位画家竟随着《江南style》的舞曲笨拙地舞动起来。原来，他们画画靠的不是手，而是脚。可画家的舞姿实在让人难以恭维，和鸟叔比起来，黄凤荣显得腿脚有些“不利索”，完全无法跟上《江南style》的欢快节奏。而且画布躺在地上，表演过程中谁也看不到他脚下究竟搞出了什么名堂。观察员渐渐失去了耐心，纷纷按下了红叉，还好小伊在女性特有的好奇心的驱使下保留着最后一个叉未亮，使得黄凤荣等三位达人顺利完成了表演。当黄凤荣表演完毕后，抬起刚刚狂踩的木板，现场观众才发现，原来他踩出来的是一张黎明的脸。看到刚刚选手踩出来的是自己的脸，黎明也不禁感叹，“看到你的画作，我很感谢伊能静没有按叉，让我看到了我的脸。但我又很难过被踩了这么多脚。”不过，随后黎明还亲自上台，一定要和自己的“脸”合张影。虽然得到三个“Yes”通过，但是黎明也笑言，下次可以不要踩自己，多踩踩别人。而伊能静也建议，希望他下次不要再跳舞，而是在最短时间内踩出多张脸，“希望下次别人还没反应过来呢，你就已经踩出了多张脸。”达人才艺种类YESNO彩虹姐妹（易术）水管舞杨威徐静蕾 黄舒骏 窦文涛JYD小鸟叔模仿鸟叔江南style伊能静 黎明 窦文涛高晓松大芬表演画派脚踩画黎明 窦文涛 伊能静窦文涛冰蓝组合高空旋转杨威 窦文涛黄舒骏 徐静蕾张霜剑掉头魔术窦文涛 杨威黄舒骏 徐静蕾拉丁2人组拉丁舞徐静蕾 窦文涛 杨威黄舒骏李盛成（阿乖佬唱歌黄舒骏 杨威 徐静蕾 窦文涛无陈龙吹瓶子黄舒骏 杨威 徐静蕾 窦文涛无张若峰软骨机械舞黄舒骏 杨威 徐静蕾 窦文涛无 新一期达人秀的舞台上迎来了一群活力四射的大妈。来自唐山的“俏夕阳”组合由九位平均年龄在60岁左右的老阿姨组成，其中最年轻的55岁，年纪最大的78岁。九位老阿姨身着红裤红鞋红马甲上台，颇有气势。“俏夕阳”的阿姨们带来的表演是民族舞与街舞的结合，表演的最后更以时下最火的骑马舞收场。韩国有鸟叔，如今达人秀舞台上又出现了一群“鸟妈”，看着这群大多年过六旬的阿姨们竟能如此紧跟时代步伐、活得有声有色，台下的所有观众也都觉得自己变得年轻了。四位观察员同样感受到了台上这群“不老顽童”的年轻活力，甚至一度怀疑他们“谎报年龄”。而黎天王更直接“看傻掉了”，夸赞她们的表演真的是“很棒很棒很棒很棒”。同时他感叹道：“在地球上，无论是什么年纪，都有自己去表现才华的空间。无论你什么时候起步，都是有空间的”。身为女性的伊能静感触更深，“看到她们以后我真的是不怕老了”，还直向他们请教青春永驻的妙方：“怎么能跳的这么可爱？有少女的感觉”。更让伊能静艳羡的是，每个“俏夕阳”背后都有一位默默支持他们的老伴，当她们表演结束即将走下台去时，老伴们也纷纷不由自主地从幕后走到台前来迎接，一副其乐融融的场面让每一位观者都心生幸福之感。难怪伊能静大叫“我能去你们村里做女人嘛？”而高晓松羡慕的则是“俏夕阳”们的身材，看到她们在花甲之年仍然保持着如此健康的体态，也让晓松对自己的身材重拾信心。达人才艺种类YESNO乔建顶鹦鹉才艺窦文涛 高晓松 伊能静黎明彭伟伦街舞结合水晶球伊能静 黎明 窦文涛高晓松俏夕阳跳舞窦文涛 黎明 伊能静高晓松钱氏兄弟口技高晓松 窦文涛 黎明 伊能静无雷霆疯人工闪电表演黎明 伊能静 窦文涛高晓松马子跃唱歌黎明 伊能静 窦文涛 高晓松无林菲 黎鸣舞蹈伊能静 黄舒骏 窦文涛 高晓松无王强杂技高晓松 伊能静 杨威黎明郭淑贞Belly Dance黄舒骏 窦文涛 伊能静高晓松第四期（2012-12-11期）达人才艺种类YESNO祝斌杰关公模仿秀 黎明 黄舒骏 窦文涛伊能静张健康藏獒高空蒙眼走钢丝黎明 黄舒骏 窦文涛伊能静李丽女唱男声徐静蕾 英达 杨威 黎明无周立宝99岁空竹无英达 黎明 杨威 徐静蕾三强体乐器黎明 黄舒骏 窦文涛伊能静宋飞口吐乒乓球徐静蕾 英达 黎明 杨威无赵丽敏沙画黎明 伊能静 黄舒骏 窦文涛无杜玉鑫唱歌英达 杨威 徐静蕾黎明戴大丽钢管舞杨威 徐静蕾 黎明 英达无马芸露、马芸宝照镜子、武术、舞蹈黎明 窦文涛 伊能静 黄舒骏无上海跆拳道江南style跆拳道英达 杨威 徐静蕾 黎明无梁晨西瓜篮球黎明 英达 徐静蕾杨威郭宝唱歌徐静蕾 黎明 杨威英达第五期（2012-12-16期）达人才艺种类YESNO安娜歌舞表演无高晓松 徐静蕾 黎明 窦文涛四大天王唱歌徐静蕾 窦文涛 黎明高晓松王君如杂技高晓松 窦文涛 黄舒骏 伊能静无马一凡唱歌窦文涛 高晓松 伊能静黄舒骏恋人组合杂技高晓松 窦文涛 徐静蕾 黎明无哈雷训狗伊能静 杨威 黎明高晓松白适维手屁表演舒骏 窦文涛伊能静 高晓松舞灵双腾另类街舞伊能静 黎明 高晓松窦文涛VIVA合唱团合唱黎明 窦文涛 高晓松伊能静朱永胜、朱琳与狼共舞无杨威 黄舒骏 伊能静 高晓松赵晗龙球技窦文涛 伊能静 黎明 高晓松无在太阳马戏团表演过五年杂技演员王君如，今年才17岁，却带来的才艺是杂技“单手顶”。所有动作都是倒立在一块圆台上的一个支撑点上完成，仅靠单手支撑摆出高难度动作。表演一结束黄舒骏直呼“你胆子真的非常大，你之前叫我们不要目瞪口呆，我告诉你，我就是目瞪口呆”。本周达人秀还迎来一对“萌父女”爸爸叫马壮，女儿叫马一凡，他们为大家带来弹唱《大手拉小手》，这个大眼睛、小嘴巴、长发飘飘、清秀可爱的女孩，简直就是一个人见人爱的芭比娃娃嘛。表演结束后，伊能静忍不住对小一凡说：“我有一个儿子十岁，也长得非常可爱，我能把他介绍给你吗。”此时的黄舒骏也开腔说：“我有一个儿子今年不到一岁，你愿意认识吗。”纷纷争抢起了小一凡。本周的达人秀更是迎来了重量级达人“四大天王”，模仿四大天王的“1306组合”一起带来一曲《今夜你会不会来》，弥补大家的遗憾。他们四人来自贵州、哈尔滨、绍兴、广东四个不同的地方，原本都有各自的职业与生活，但因为热爱唱歌所以走到了一起。1306实际上是一个门牌号码，是“1306组合”梦开始的地方。给大家带来了很大的惊喜。第六期（2012-12-23期）《达人秀》舞台迎来一位特殊的嘉宾，陈家俊经营着一家婚庆公司，他登台要为妻子唱首深情的歌。他坦言，自己曾是一名服刑人员。 20岁时，陈家俊因故意伤害罪被判12年，入狱后母亲遭遇车祸被撞断了腿。他在高墙之中改过自新，成为狱中歌手，用歌声打动了当时教他绣花的师傅。从此“绣花师傅”挑起了照顾陈家俊父母的重担，并鼓励陈家俊积极改造，使他提前三年零九个月被释放出狱，最终两人结婚。他希望借助达人秀的舞台陈家俊对妻子深情告白道：“今天我想对她说，我想再谈一次恋爱，也想对马上出生的宝宝说，我一定会做得很好！”达人秀舞台上来了一对金发碧眼的璧人，来自俄罗斯的尤利 娅和维塔利有着令人艳羡的身材和姣好面容。他们当晚带来了一段与二人的身段和气质相称的空中舞蹈，配上俄罗斯唯美的古典音乐，两个气质美人借助两条悬于空中的纯白缎带，将所有人带入一种唯美而又神秘的意境中，他们修长的肢体在空中互相交缠，一如爱情中爱恨情仇的交织。达人才艺种类YESNO崔润全机器人削面杨威 徐静蕾黎明 英达陈家俊唱歌窦文涛 黄舒骏 徐静蕾黎明周斌训狗无杨威 徐静蕾 黎明 英达摇滚童话乐队乐队演出徐静蕾 窦文涛 黎明高晓松李昶俊beatbox高晓松 徐静蕾 黎明 窦文涛无苏氏兄妹唱歌窦文涛 徐静蕾 高晓松黎明裴秋明抖空竹无英达 黎明 徐静蕾 杨威新疆知青二代舞蹈黎明 窦文涛 徐静蕾 高晓松无UVSENSE舞蹈高晓松 窦文涛 徐静蕾 黎明无阎旭唱歌黎明 高晓松 徐静蕾 窦文涛无美度炫舞团肚皮舞豆豆 徐静蕾 杨威 黄舒骏无小灿变妆无英达 徐静蕾 黎明 杨威申青春舞蹈无徐静蕾 杨威 英达 黎明平安 刘伟唱歌窦文涛 徐静蕾 黎明 高晓松无第七期（2012-12-30期）达人才艺种类YESNO九吉投影杂技黄舒骏 黄豆豆 杨威伊能静缘宝公主缠蟒蛇唱歌徐静蕾窦文涛 高晓松 黎明田维维舞蹈黄舒骏 黄豆豆 伊能静杨威文熔光饶舌伊能静 杨威黄舒骏 黄豆豆张倩云唱歌窦文涛 高晓松 黎明 徐静蕾无段智敏溜溜球黄舒骏 黄豆豆 伊能静 杨威无中国钢管舞国家队钢管舞黎明 徐静蕾窦文涛 高晓松向前和杂技黄舒骏 黄豆豆 伊能静杨威雪莲合唱团唱歌窦文涛 高晓松 黎明 徐静蕾无邓飞虎弹弓杂技窦文涛 高晓松 黎明徐静蕾

1、 Theory R—New modes of Human Resource Management, Comparative Management Review, Volumn1 Issue No.2 June 2002, Weiwei, Lizhen, Liaojiaoqiao2 、国际知名咨询公司在中国的咨询障碍与原因, 《管理世界》（核心）第一作者 2002．13 、企业咨询的7个关键问题, 《经济管理》（核心）第一作者 2001．34 、人力资源部组织结构探讨, 《科学管理研究》（核心）第一作者 2001．35 、企业如何进行有效的员工开发规划, ·《商业研究》（核心）第一作者 2001．116 、企业规范化管理的影响因素．《统计与决策》（核心） 第一作者 2004．47 、企业内部承诺的契约制度分析．《统计与决策》（核心） 第一作者 2004．58 、神秘顾客在医院管理中的应用，魏炜，赵亮.《中国医院院长》（双月刊），2005. 69、 医疗纠纷的经济分析，魏炜，赵亮，《集团经济研究》，2005.210、新能源产业的“软一体化”，北大商业评论，作者，2011.211、五个村庄的商业模式竞逐，商界（评论），第一作者，2011.212、微笑曲线批判，中欧商业评论，第一作者，2011.713、渠道未必为王，中欧商业评论，第一作者，2011.814、为“多元化”正名，中欧商业评论，第一作者，2011.915、协同效应辨真伪—产融结合真面目（上），中欧商业评论，第一作者，2011.1016、选择适合你的模式—产融结合真面目（下），中欧商业评论，第一作者，2011.1117、银行业何处谋变，中欧商业评论，第一作者，2011.1218、谈核心竞争力，不如谈有效优势，中欧商业评论，第一作者，2012.119、别迷信财务安全指标，中欧商业评论，第一作者，2012.220、产业链，未必好产品，中欧商业评论，第一作者，2011.621、全产业链批判，中欧商业评论，第一作者，2011.522、还信规模制胜呢？中欧商业评论，第一作者，2011.423、瞧，大企业的“昏招”，中欧商业评论，作者，2011.224、瞧，对手的新招式，中欧商业评论，作者，2011.125、瞧，来了个新对手，中欧商业评论，作者，2010.1226、高妙商业模式的六种武器，中欧商业评论，作者，2010.1027、团购的生态与生存，中欧商业评论，作者，2010.1028、盈利从哪里来，深圳特区科技（创富志），第一作者，2011.929、新时代的商业模式设计：切割并重组，深圳特区科技（创富志），第一作者，2011.1130、组合拳：计价方式设计宝典大结局，深圳特区科技（创富志），第一作者，2011.631、盈利模式：你该设计哪种收钱方式，深圳特区科技（创富志），第一作者，2011.432、可以突变的商业模式，深圳特区科技（创富志），第一作者，2011.133、决定生死：盈利模式设计的基本逻辑，深圳特区科技（创富志），第一作者，2011.134、为何台湾一半善款都捐给了慈济？深圳特区科技（创富志），第一作者，2010.1135、如何设计一个赚钱的企业，深圳特区科技（创富志），第一作者，2010.836、不老神丹就是商业模式“重构”，深圳特区科技（创富志），第一作者，2009.5 1、《管理制度的经济分析与设计》，经济科学出版社，2005年3月，独著；2、《现代企业管理》，中国检察出版社出版，1997年10月，第一作者；3、《中国西部管理案例》，北京大学出版社，2004年12月，加拿大-中国大学与产业合作项目伙伴组主编，参编；4、《发现商业模式》，机械工业出版社，2009年，魏炜、朱武祥；5、《重构商业模式》，机械工业出版社，2010年，魏炜；6、《慈善的商业模式》，机械工业出版社，2011年，林伟贤、魏炜；7、《再造商学院课堂》，机械工业出版社，2011年，魏炜；8、《商业模式的经济解释》，机械工业出版社，2012年，魏炜、朱武祥、林桂平。

什么是商业模式？ 什么是商业模式？ ——魏炜 朱武祥/文 为什么没有读过书的人，好像更容易在商业上成功？那是因为他们能够很好地理解“ 为什么没有读过书的人，好像更容易在商业上成功？那是因为他们能够很好地理解“商业 模式” 虽然他们自己也常常说不清楚。那么，什么是商业模式？一句话，就是“ 模式”－虽然他们自己也常常说不清楚。那么，什么是商业模式？一句话，就是“利益相 关者的交易结构” 一是要思考谁是你的“利益相关者” ：， 关者的交易结构” 一是要思考谁是你的“利益相关者” 二是要分析这些利益相关者有什 。么“价值”可以交换，三是设计一个共赢的“交易结构” 互联网革命，把我们带入一个商 价值”可以交换，三是设计一个共赢的“交易结构” 互联网革命， 业模式竞争的时代。而中国企业今天面临的困境，可以通过商业模式的重构找到出路！ 业模式竞争的时代。而中国企业今天面临的困境，可以通过商业模式的重构找到出路！ 我们在 2007 年 11 月号， 曾推出 《如何设计商业模式》 一文， “商业模式” 提出 的六个要素： 定位、盈利模式、业务系统、关键资源和能力、自由现金流结构，以及企业价值的最大化。 这六个要素可以很好地帮你观察、分析一个企业的商业模式，但对于那些想要“创造”商业 模式的企业家来说，则显得有些复杂。 什么才是思考问题的重点呢？能不能用一句话说清楚什么是 “商业模式” 呢？这就是这篇文 章的目的。 商业模式，就是“利益相关者的交易结构” 。 这是因为， “商业”体现为一系列的“交易” ，而“商业模式”就是利益相关者所达成的“交 易结构” 。 商业模式自古即有，为什么在今天却成为企业竞争的关键？ 这是因为，商业的发展，使参与交易的主体越来越多，而互联网革命，大大降低了交易中的 信息成本，使原来相互隔离分散的资源可以有效结合，使更多“利益相关者”有机会超越地 域和文化限制，整合到一起。 这就带来“商业模式”的革命。在未来的竞争中，企业需要对它的商业模式进行持续重构， 才能焕发长久的生命力，甚至才能保持生存。 以下我们来看波音公司、 VISA 国际组织等案例，开始一次商业模式创新的思维之旅。 波音重构商业模式 波音为何要重构它的商业模式，要从它与空中客车的竞争说起。 “飞机制造公司”竞争的关 键，是如何从客户手里获得更多的订单，这也很大程度取决于如何开发新机型。 “空中客车”2000 年投资上百亿欧元、启动 A380 项目后，市场份额快速上升，2003 年， 在全球 100 座级以上民用客机市场，交付量占 54％，订单数量占 52％，均超过曾经是市场 老大的波音公司。 面对“空客 A380”对“波音 747”的挑战，波音 2003 年底决定采用碳纤维合成材料，开发 较小、较快、省油的远程民航飞机，就是被称作梦幻飞机的“波音 787” 。 然而，开发新飞机失败的可能性很大，意味着巨大的财务风险。 美国飞机制造商“洛克希德”的“三星客机”赔了 25 亿美元，几乎让该公司濒临破产，之 后便退出民航市场。另外，燃油价格上涨，甚至恐怖袭击，都会导致飞机订单大幅变动，增 加风险。 “研发成本的投入几乎像风险投资一样，让人害怕。 波音民用飞机业务前总裁艾伦·穆拉 ” 利说。 为此，波音采取了全新的“商业模式” ，就是改变和 “利益相关者” （即供应商）之间的“交 易结构” ，不仅将开发和制造成本分摊给它在全球各地的供应商，同时这些供应商的深入参 与，也有利于波音在他们所在的国家和地区获得飞机订单。 一架波音飞机，有数百万个零件，由全球 5000 余家供应商提供。波音和他们是什么交易关 系呢？ 过去，波音的做法是“集中控制”—用一整套“技术标准”和“供应链管理规则”与供应商 合作。 在这种模式下，波音告诉“供应商”该怎么做，给出条条框框。 为减少沟通环节上的误解，规则说明自然越清楚越好。比如“波音 777”给“电子部件供应 商”的规则说明书，就多达 2500 页，其中对每个部件，都给出了精确的要求和详细说明。 这时，供应商是被动的，他们没有参与早期“设计”和“预生产”环节，只是按规格设计、 生产，最后汇总到波音。波音则通过建造“木质飞机实装模型” ，检验零部件是否能有效组 装—假若有一个零部件出现不兼容问题，就必须重新设计生产。 这中间的反馈过程之长，足以错过任何商机，也增加了成本。 事实上， “供应商” 比波音更了解自己工厂如何生产最有效率，以及如何让自己生产的零部 件更好地支持波音的整机制造。 因此， “供应商”应该拥有一定的话语权。 现在， “波音公司” 设计一套全新的商业模式， 来开发 “波音 787” 就是让全球的 。 “供应商” 加入到开发过程中来，使最擅长做某一环节的公司负责该环节。 供应商参与飞机的设计 首先，波音不再把所有技术都当成“绝密文件” ，而是把“与供应商的协调合作”摆在第一 位。除了部分非常尖端的技术外，波音对合作伙伴开放所有技术资料和数据。 为了和全球各地的合作伙伴即时、有效地沟通，波音和“达索系统公司”共同创造了一个名 为“全球协作环境”的实时协作系统（该系统由波音负责维护） ，并要求所有合作伙伴都必 须使用这个在线系统和“达索”的应用软件 Catia。 通过这个系统，团队中的成员可以在任何时间、地点，对设计图进行访问、检阅和修订。 为确保交流畅通无阻，没有时间滞延，波音在华盛顿的埃弗雷特工厂建造了十间“多媒体工 作室” 。 “波音 787”的设计，由日本、俄罗斯、意大利和美国的“设计伙伴”共同完成。他们会得 到一份新机型的 “主设计图” 图上注明相关设计要求。 ， 例如， 什么地方应该焊接着陆装置， 机翼“折叠”后有多大空间等。 在设计飞机之前， 波音还会邀请 “航空公司” 客户 （包括飞行员、 乘务员等） 提供相关数据， 整理后转交给“设计伙伴” 。 完工的设计，被保存在“达索系统公司”的另一系统—Enovia 上（这个系统也由波音负责维 护） 。 到了飞机部件生产之前，波音和合作伙伴们通过“全球协作环境”系统，能轻易地找到飞机 组件与零部件之间的“冲突” 。如 果发现两个零部件装在同一处，或零部件之间不匹配，电脑屏幕就会显示红色斑点，加以 警示。在进行大规模生产之前，波音可以很方便地解决兼容性问题。 这使波音制定的条条框框大幅简化。 “波音 787”给“电子部件供应商”的规则说明书只有 20 页，与“波音 777”的 2500 页说明书相比，无疑是一个质的飞跃。 供应商组装“模块” ， 供应商组装“模块” 波音总装只需三天 过去，供应商将零部件运到工厂，由波音装配。 现在，波音要求它的一级供应商，从二级和三级供应商处取得零件，先通过一个“计算机模 型”进行“虚拟装配” ，最终再组装成“模块化”的机体部分。 按价值来算， “波音 787”的数百万个零部件中，波音自身只负责生产大约 10%—“尾翼” 和“最后组装” 。其余的生产，由全球的“合作伙伴”完成，涉及美国、日本、法国、英国、 意大利、瑞典、加拿大、韩国、澳大利亚、中国等多个国家和地区的供应商。 其中， “机翼”及部分“机身”在日本生产，占整机工作量的 35%，主要生产厂家有三菱重 工、川崎重工及富士重工等。 意大利“阿莱尼亚飞机公司”承担了“中央机身”和“水平安定面”等部件的制造任务（约占 14%） ，这也是意大利有史以来、工作份额最大的民用喷气机项目。 美国“沃特飞机工业公司”作为波音的长期合作伙伴，负责机身两大部分的制造，并与意大 利“阿莱尼亚飞机公司”合作，负责将自己和意大利生产的零部件加以组装。 法国供应商承担的制造任务，包括起落架结构、机载娱乐系统、电刹车、客舱门等。 中国供应商则负责方向舵、垂直尾翼前缘、翼身整流罩面板，垂直尾翼零部件生产。 为了运送这些 “模块化”的机体部分，波音改造了 3 架 747 客机， 使其能运送这些 “模块” 。 波音称之为“梦幻运输机” 。 最后，各个模块被装进“梦幻运输机” ，运送到波音在华盛顿的埃弗雷特工厂。在那里，波 音员工将完成最后一道工序—组装成总机。 采用“模块化生产”后，波音 787 的组装周期只有 3 天，比“波音 777”的 13 到 17 天，足 足缩短了两个星期。 供应商为什么愿意为波音承担风险？ 供应商为什么愿意为波音承担风险？ 担风险 “我们预先承担了许多一次性费用。 美国沃特飞机工业公司全球供应部门主任帕特· ” 拉塞 尔说。自 1968 年起， “沃特”就为波音供应民航客机部件，现在是波音在设计、建造、装配 方面的主要合作伙伴。 在接到波音的偿还之前， “沃特”已经为波音 787 投入了 5.33 亿美元。 尽管波音 787 的订购数量巨大， “沃特”仍在很长一段时间里不能确定其盈利情况。这种情 况，在“波音 787”的合作伙伴中非常普遍。 “没有人敢担保，所有人都在埋怨。 ” 美国著名咨询公司 Bearing Point 高级航空业顾问吉 姆·沃杰赫斯基说。 但是，许多供应商最后接受了“波音 787”的商业模式，而不是错过这个重大项目。 “要进入这样一个项目，你只有这一扇窗户。 ”沃杰赫斯基说， “而在这样一个项目中，当你 签署了合同，你就是在进行一次豪赌。 ” 拉塞尔也说： “波音想要做的事，将给业界树立一个标准。我们不能像过去那样行事，技术 的变化很快，我们必须得更快地进入市场，否则，其他公司将会抢在我们前面。 ” 同时， “供应商”和“波音”都在努力掌握“波音 787 项目”所需要的合作方式。 在参与过去的波音项目时，沃特的工程师只在移交“设计图样”时，才与其他“供应商”的 工程师紧密合作。现在则必须在材料、设计、压力测试和其他流程等各方面紧密合作，提高 “沟通技巧”和建立“交际网”变得更加重要。 “我们已经不仅仅是在搞设计了。 ”拉塞尔说。 最新资料显示， “沃特”2008 年已从波音获得 1.2 亿美元补偿。 波音的角色转换 通过引入“供应商”介入“前期设计”和“预制造”环节，波音将大部分“协调合作”环节 放在“总机组装”之前，让“供应商”共担风险。 这样， “外部供应商”在一定程度上，变成了介于“外部利益相关者”和“内部利益相关者” 之间的“拟内部利益相关者” 。以前的“集中控制” ，现在变成“协调合作”和“松散管理” 。 “波音 787”项目的负责人迈克·拜尔（Mike Bair）说： “我们将要进行与以往不同的管理， 一旦开始一个计划，我们需要做的是寻找合作者，接着，真正的挑战是退居幕后，让每一个 人做他们自己的工作。 ” 效果很明显：2005 年，波音获得了 354 份订单。这也是 2000 年以来，波音首次在新飞机订 单上超过空中客车。 截至今年 7 月， 波音已收到 896 架 “波音 787” 飞机的订单， 而年初 “空客 A380”订单量还在 200 架次左右。 纵观波音公司的整个发展历程，本身就是一个不断重构的过程。 最开始，波音通过“垂直一体化”的方式生产飞机，从设计、零部件制造到总机组装，绝大 部分工作都由波音独立完成。 到了中期，波音开始把一些不重要、替代性强的零部件交给供应商去做。在这个阶段，波音 慢慢将自己局部解放出来，把更大的精力放在“整机设计”和“关键环节的控制”上，自己 担任一个“中央集权”的角色。 后期，波音将自己从“集权者”的角色中释放出来，让“供应商”在一个平台上相互交流和 协作，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色。 假如用图形来表示其交易结构，第一阶段的波音是“线型结构” ；第二阶段是“星型结构” ， 波音处于结构中心；第三个阶段，则是分布式交流协作的“网状结构” 。 大趋势就是“硬性控制力”越来越弱，但“软性控制力”越来越强，效率也越来越高。 维萨国际： 维萨国际：重构信用卡商业模式 开放式信用卡的商业模式， 曾经历过 “美国银行” 一次失败摸索， 之后建立了今天维萨 （VISA） 的商业模式。在 2007 年，维萨又成功从一个“非盈利信用卡组织” ，改组为公司，2008 年 初成功在纽约交易所上市。 VISA 的案例启发我们，可以用一种超越企业形式的思维，去创建全新的“商业模式” 。 让我们先了解一下信用卡典型的商业模式。 假如你是一家银行，要发信用卡，首先要向“足够多的消费者”发放信用卡，而消费者拿着 这个信用卡，可以在“足够多的商家”那里消费，然后再还钱给你。 所以，必须要有足够多的“消费者”和“商家”都愿意使用和接受你的“信用卡” ，这个“信 用卡系统” 才对双方都有吸引力。 而要实现这一点， 仅仅靠一家银行， 几乎是不可能做到的。 如果多家银行一起来做，参与其间的银行，可能要同时扮演两种角色：一是要向消费者发放 信用卡，这时是“发卡行” ；二是要和商家签约收单，被称作“收单行” 。 在一笔交易中，作为“发卡行” ，在消费者购物后，向消费者收取货款和利息；作为“收单 行” ，要替消费者付货款给商家（并收取一定比例的费用，作为银行承担信用风险的收入） 。 然后“发卡行”向“收单行”付款清算，并按协议比例分享收入。 然而在发展初期，由于缺乏大型交易网络，如果“发卡行”和“收单行”不是同一家银行， 就会有银行之间清算的问题。 只有“发卡行” 和“收单行”能方便地清算，才能让不同“发卡机构的持卡人”和“收单机 构的签约商户”之间方便地进行交易。 这就需要一个大型的“银行间组织” 。 美国银行建立的信用卡模式 1966 年，当时美国最大的商业银行—“美国银行” ，在解决信用卡的问题上率先迈出一步。 “美国银行”使用“特许经营”的商业模式：向全国发放其信用卡品牌“美国银行卡” （BankAmericard）的“营业执照” 。 在它的授权下，有意发展信用卡业务的银行，可以使用其品牌发行信用卡。同时，各授约银 行的持卡人和签约商户互相承认。 这种模式，形成了第一个银行信用卡网络体系。 在这个模式中， “美国银行”是系统的支配者，拥有“信用卡系统的品牌”和“授权系统” 的所有权。同时，对卡片发行、商户服务以及各种信用卡业务运营制定规则。 “被授权银行”分为 A 类和 B 类。其中， 类银行”可以代表“美国银行” “A ，授约新的“B 类银行” 。 被授权的银行使用 “美国银行卡” 品牌， 发行自己的信用卡。 同时吸引商家购买其交易业务， 使他们加入到信用卡系统中。 当时，这种“特许经营”的商业模式，及时解决了全国性网络缺乏的问题。 很快， “美国银行卡系统”拥有了 200 家获得完整授权的“A 类银行” ，近 2500 家接受授权 的“B 类银行” 。 但很快问题就出现了。 首先，当时的大银行，如加州的“富国银行”和纽约的“大通曼哈顿银行”等，不愿意用“美 国银行”的品牌发行信用卡。但是，像“美国运通”一样发展“封闭式卡系统” ，又需要从 头开始签约商户和发卡，太消耗资源。 而且，在“美国银行”的信用卡模式里，它既是“品牌授权者” ，又是“市场竞争者” ，制定 规则时难免从自身出发，导致其他银行不愿意遵从或无法遵从其规则。这也使得“被授权银 行”不能适应当地市场需求，制定策略，不同银行间的信用卡同质化严重。 其次，当时的交易网络也比较原始，没有电子数据记录和电子清算系统。 “发卡行”和“收 单行” 之间以手工和邮政系统方式清算。 “美国银行” 而 又无法独力建立大型电子交易网络。 此外，由于“美国银行”的信用卡部门人力不足，不能很好地解决安全问题，伪卡、盗刷卡 现象很多。 上个世纪 60 年代，当时最大的两个信用卡联盟—“美国银行卡”和 MasterCharge（万事达 卡前身）总共贷出 26 亿美元，但由于操作失误、伪冒等带来的损失，高达几亿美元。 上世纪 60 年代中后期，美国信用卡行业几乎走到了崩溃的边缘。 “维萨国际组织”诞生 维萨国际组织” 1968 年，在“美国银行”和“被授权银行”的一次会议上，来自“国家商业银行”的副总 裁迪·豪克认为， “支配－控制式业务系统”是产生问题和混乱的根源。 他提出对“美国银行卡”的业务系统进行重构，使用“分布式、自组织的业务系统”取代原 来的模式（ “自组织”即系统默契地根据某种规则，自动、协调地形成有序结构） 。 最终，他说服了“美国银行”按全新的商业模式，重构原来的“美国银行卡系统” 。重构的 过程，中间经历了 1970 年成立的“国民美国银行卡公司” ，到 1976 年成立“维萨国际组织” （VISA） ，原来的“签约银行”则以会员制的方式加入“维萨” 。 新成立的“维萨国际组织” ，是一个非股份制、非盈利、由会员银行共同拥有的“会员制私 有公司” 。公司的所有权不能买卖、转让或被剥夺，是一个“竞争—合作式组织” 。 “维萨国际组织”内部没有控制中心，而是设立多重董事会。 董事会由来自不同区域“维萨组织”的董事组成，而“区域维萨组织”又由不同国家或团体 的董事组成，分别负责不同地区或不同事务。 不同的董事会之间， 没有等级高低之分。 经选举产生的董事， 大多是主要会员银行的领导人。 会员按承揽业务分为“发卡行”和“收单行” ，不过大多数会员银行兼具两种身份。 “维萨国际组织” 不直接涉及发卡或收单领域的业务， 这些业务完全由会员银行从事， 因此， 它和会员之间没有竞争关系。 此外， “维萨国际组织”拥有一个全球电子交易结算网络，它用一个精简的团队，只从事会 员银行同意合作的那部分有限业务，如负责运营银行卡授权和清算系统、品牌推广、研究和 开发等事项。 它不以盈利为目的，也不向会员发放股利，而是将盈余全部投入网络建设、扩展和维护。 “维萨国际组织”将权 利和功能进行最大限度的分配，实行分布式管理，为的是推进会员合 作。 在这个业务系统中，各个区域性的公司具有高度自主权。 “维萨国际组织”允许会员银行开 发新产品和服务，并自行定价和促销。 各会员银行既是争夺客户的竞争者，同时，为了使系统正常运作并具有规模效应，他们之间 又必须合作。商家必须接受组织中任何一家银行或发卡商的卡。 这种业务系统使“竞争与合作”和谐统一，各会员银行以一种“自组织”的方式，共存于维 萨系统中。 在这种新的商业模式下， “维萨国际组织” 全力构建这种模式所需要的 “关键资源能力” ： “参 与者”“交易网络”和“品牌” 、。 庞大的“持卡人”和“签约商户”数量，是“维萨国际组织”最大的吸引力。它在全球发行 了 12 亿张维萨卡，拥有 3000 多万“签约商户” 。新加入的成员马上就能分享这些资源。 经过 20 年的维护， “维萨国际组织”的 VISANet 已经成了上接人造卫星、下通海底光缆的全 球最大电子支付网络，能实现全天 24 小时实时。联网服务，每秒能处理 8000 宗交易，2 秒 钟内核准一宗普通交易。 由于会员共用一个专用的电子交易系统，维萨可集中资源建设该平台，大大提高了 VISANet 的安全性。 “维萨国际组织”还投入巨大资源进行“品牌”塑造。通过赞助奥运会、FIFA （国际足联） 等国际体育赛事，成功打造了世界驰名“支付通行证”的品牌形象。在消费者心目中，拥有 了“维萨卡” ，就拥有了最可靠，便利的消费保证。 多方共赢的交易结构 “维萨国际组织”的盈利来自两部分： “会员入会费”和“交易分成” 。 例如，一个拥有 8 万个帐户、45 亿美元资产的中等规模发卡机构，加入“维萨国际组织” 后，前 5 年内需要支付约 150 万美元的“会员费” 。 在每笔成功的交易中，整个信用卡系统收取 3%－5%的“交易费用” ，而维萨一般按 10%的 比例分享收入。 重构以后， “维萨国际组织”进入高速发展阶段，每年以 20%－50%的年增长率迅速发展。 目前，它每年的全球交易总额已超过 4 万亿美元，占全球所有支付卡品牌交易总额的 60%。 在这一结构中，各“利益相关者”都从中获得了巨大收益。 有意从事信用卡业务的金融机构，只要加入维萨国际组织，就能立即分享全球数量巨大的 “ATM 自动提款机”“签约商户”和“持卡人” 、 ，迅速开展自己的信用卡业务。 “消费者”持有一张维萨信用卡，可在全球通行无阻地消费、贷款，还有更多的信用卡产品 可供选择。 “商家”和“维萨国际组织”授权的金融机构签约，就能接受全球 12 亿张维萨信用卡。 而原来的品牌授权者—美国银行，从这个扩大的市场中所获得的收益，远远超过之前的“授 权收入” 。 “维萨国际组织”从 2006 年开始进行全方位改组，重组成一个由“Visa 会员”所拥有的新 的股份制公司 Visa Inc.。各银行会员按各自的“业务量”进行折算，最终确定入股比例。 2008 年初，受次贷危机影响，美国金融界愁云惨淡。而在 3 月 19 日，纽约证券交易所却见 证了美国有史以来最大的一起 IPO （首次公开发行股票） 融资额达 179 亿美元， ， 超过了 2008 年前 3 个月 133 家在美国进行 IPO 的公司融资总额（160 亿美元） ，几乎等于美国历史上最 大两笔 IPO（AT&T106 亿美元和卡夫食品 87 亿美元）规模之和。